提起长沙小龙虾，当下餐饮界几乎无人不识“文和友”。回顾2019年10月5日凌晨，长沙海信广场超级文和友门店的排号数字破了2万，再看广州超级文和友门店自今年7月开业以来，其虽“毁誉参半”，但也一直是广州居民和来广州旅游的吃货们的网红打卡圣地。

文和友的有趣之处在于：无论是该品牌的创始人还是对外的门店服务员，问及文和友对发展的看法，即使是在线上公开渠道，这个品牌对外的声音都非常统一，“文和友不是一家餐饮公司，它的真实身份其实是一家文化公司，它肩负着把老长沙美食文化推向世界的使命，一切只为了让广大消费者更深入的了解长沙的美食文化”。

其创始人也多次对外发声：“文和友的目标是做餐饮界的迪士尼，如果仅定位于餐饮，就会有业务上的局限”。

如果从整个餐饮业近些年的发展来看，似乎“跳出餐饮做餐饮”的呼声确实愈演愈烈，别的案例且不谈，我们先单看文和友，无论是从(超级)文和友的公众号还是从线上点评等内容看来，文和友都不认为自己是一家纯粹的餐饮品牌。

那么，文和友到底是一家什么样的公司?它的发展路径给行业带来了哪些思考？此外，我们还得回答这样一个问题，难道在当下餐饮业就真的不能以纯粹的餐饮思维做餐饮了吗？

让我们先走进文和友，再走进餐饮业。

超越竞争，海底捞VS超级文和友，谈大餐饮企业不同的发展思路

从基本内容说起，文和友集团涵盖的餐饮品牌已知的有9个：文和友老长沙油炸社、文和友龙虾馆、文和友老长沙大香肠、文和友老长沙臭豆腐、妈妈茶、六点左右手打土司、拙艺面点、湘春酒家（收购）、超级文和友，在餐饮之外，文和友还推出了文和友臭豆腐博物馆、线上商城等。

其中，我们看到了两种不同的关系，一是竞争，二是“竞存”。

1)、竞争的层次便是竞争的指向与意义，更是竞存的苗头

所谓竞争，就是非A即B，要么吃海底捞要么吃西贝。

先跳出文和友，我们且以奶茶行业来理解竞争的层次和意义，最早的奶茶一杯是260-360毫升左右，奶茶容量对标了胃容量，我们看到，早期的奶茶其实是给小学生、中学生喝的，那时候的大人几乎不喝奶茶。

等过了10年后，这些第一批喝奶茶的中小学生们逐渐长大，他们也将喝奶茶的习惯保留了下来，在行业的主客交流中，奶茶老板们很快发现成年人一次可以喝两杯，比如说，某顾客去左边一点点买了一杯奶茶，再去右边快乐柠檬买了一杯果汁。

PS：可以看到，客群的成长性对于一个行业的呈现与布局极其重要。

客群长大了，奶茶行业也长大了，由于社会群体占比起来了，这时候，有些门店将大杯的容量升级到500毫升左右，之后整个行业统一了此大杯容量，这时单单一个人再也不能一次去买两杯不一样的奶茶来喝。为了解决两人同行的需求，一些奶茶品牌推出了第二杯半价的玩法，随后很快，整个茶饮行业都用了这一招。

为什么第二杯半价只存在于茶饮等相似行业？很简单，第二份半价对于餐品玩不通，顾客可以去两家茶饮店排队，买完奶茶再聚首，但无论多少人同行，人们总不能说我们分几个餐厅吃饭吧。由于产品的不同，导致了第二份半价对餐厅是无效的，这一玩法自然也不会被大规模引入餐厅。

PS：这给抄袭者们提了个醒，品类的差异化可能会导致原有的玩法失效。

所以，我们能看到，竞争是为了解决问题的，而不是单单为了获客。但也不能否认，一旦竞争到了后期，有些竞争玩法确实就是单单为了获客，目的改变了，手段也得改变。以办公室场景为例，七八个人有时候总会点三五家不同的茶饮品牌，这时候，“桶装奶茶”就被推出来了。

有些人质疑，桶装奶茶利润不高，而且还很low，这有啥可执行的呢？

同样的，还是在于竞争，因为桶装奶茶一个人是喝不完的，这款产品需要N多个人一起消耗，品牌意在通过一个产品将N多个顾客的消费习惯以一个超级单品、用超级连接者的身份（点单人）将多个可能的订单串起来。

举个例子，ABCDE五个人只有A喝某个奶茶品牌，但A点了这个品牌的桶装奶茶，这时候，BCDE这四个人就点不了别的奶茶了，他们得帮A消耗这一桶。作为成年人的矫情，其他人总得请回去，如果只有A点的品牌有桶装奶茶，这时候复购就来了。有了复购，说不定客群也会发生相关的迁移。

有一条真理是“被洗脑只有零次和无数次”，同样的，顾客对于某些品牌的消费场景也是只有零次和一次/无数次，通过一个桶装奶茶就能实现一群人的引流，此举还有利润可以拿，品牌方何乐而不为呢？

不过，竞争除此外还有另一种流派，那就是竞合。

在筷玩思维看来，竞合就是表面看起来是竞争但实际却是合作的关系，如店开在相近位置的奈雪和喜茶，两方品牌有时是可以互相引流的。

但是，有些人会说，这不就是商超模式么？

2)、竞合的两种形式：从商超模式到超级文和友模式

顾客要去吃海底捞，结果却去了海底捞隔壁的西贝，这就是商超模式，商超把一大堆筛选过的品牌放在一起，以多品牌战略吸引顾客，让品牌们在其中“自相残杀”、“自负盈亏”。

在这个局中，餐饮品牌作为被邀方，除了努力做到自身强大，此外几乎别无他法，海底捞和西贝近些年都很“焦虑”，它们看到狗不理等老字号的危机历历在目，要是自己产品/模式的更新跟不上顾客喜新厌旧的速度，那么该怎么办？

带着这样的焦虑，海底捞、西贝们一边趁着顾客的热度未退加速开店，一边又持续推出新品牌。

我们在市场中可见，城市就那么大，可走的红毯总有尽头，更可怕的是，同一品牌的门店和门店之间也是会有竞争的。在餐饮之外，海底捞集团还拿出了蜀海等餐饮服务解决方案，但蜀海们的成功并不能帮海底捞赢得多少顾客层面的胜算。

这时候，超级文和友模式就出来了，它借鉴了商超的核心，又将之用竞合串起来。超级文和友模式的思维不是让一堆品牌自相残杀，而是以文和友为首的相互竞合、相互成就。

超级文和友筛选了一堆和自己互补且没有直接（品类）竞争的品牌，将顾客和其它筛选过的品牌放入局内，以此反哺自己。以广州超级文和友为例，其邀请了炒螺明、阿婆牛杂等当地极为知名且倍受欢迎的品牌进场，这其实也就是拿当地品牌的文化背景做背书的引流玩法。

理解了突破竞争、开辟竞合玩法的超级文和友模式，此时再看文和友说的餐饮迪士尼愿景时，我们才能真正理解这两方的关联。

超级文和友VS迪士尼，文和友的迪士尼路径价值几何？

很多人总是将迪士尼、欢乐谷等游乐场做对比，其实迪士尼并不是游乐场公司而是文化娱乐公司。我们不提迪士尼的整个商业模式，就单从迪士尼游乐场来说，它也不是简单的游乐场景。

迪士尼乐园是全天制文化娱乐服务场景，包含了乐园类游乐场景、水场景、3D玩乐场景、演出/巡游/灯光烟花秀等场景。在玩乐内容之外，迪士尼还集合了餐饮、文创IP等服务及连接内容。其文化逻辑从影视起源，涵盖了大人和小孩的世界观，再落到娱乐场景中。

总结下迪士尼游乐园模式的文化连接：

1)、迪士尼不是一个孤立的游乐场，对于迪士尼，顾客来之前有记忆（知道迪士尼并了解迪士尼的系列内容，影视和朋友圈是主导），来之中有连接（对于带着卡通头套的玩偶人有情感记忆），来之后有着落（有实际场景可供娱乐），且这三方连接可落地到亲子、亲友关系中。

2)、在娱乐场景属性中，迪士尼是一个全天制的玩法，玩什么可能不重要，能玩多久以及玩的多开心才是重点。

3)、更关键在于具体场景选择的多元化与设计感，多元化指的是如果顾客只能玩某一类场景，如只能玩游乐场而没有其它的水场景、演出场景补充的话，这就很不迪士尼了。设计感指的是场景的安排，刚入园的顾客有精力，先从过山车等动态消耗场景开始，下午人们略显疲惫则以3D场景/水场景等半动态玩法做调和，到了晚上则是以烟花/演出/灯光秀作为谢幕。

那么，迪士尼的玩法能否套入餐饮业？目前整个餐饮业也就文和友提出了这个思路，问题是：超级文和友的竞合玩法与迪士尼玩法是否匹配？

我们先从连接端来看，文和友是一个全国连锁网红品牌，除了茶饮、臭豆腐、龙虾馆等品牌集群，文和友还开设了品牌博物馆，在湖南，文和友还整合了笑工场演出秀。

再看消费体验，以广州超级文和友为例，它就是一个大型的涵盖休闲及餐饮服务的打卡地而已，顾客基本是吃一两餐饭、拍拍照片、逛一圈后就离去。

值得一提的是，广州超级文和友收纳进来的品牌多以小吃为主，顾客可以吃一圈小吃再到文和友消费，它做到了让顾客一餐吃N多个品牌的体验。但一餐过后，顾客最多买点文创产品/食品、到处走走之后自行散去。

迪士尼是一家超级百年老店，它涵盖了影视、音乐、住宿、广播、邮轮、游戏、版权等内容，文和友成立至今还未满10周年，两者目前来看确实有一定的差距，不过，我们也并不能说文和友的迪士尼愿景做的有哪些不足，时间和底蕴是基础限制，但总体而言，目前谈文和友达成迪士尼愿景还为时尚早。

可圈可点的是，超级文和友模式确实将残酷的商超竞争往前推了一步，值得综合体们学习和借鉴。
 

以文化为标签，谈谈文和友的发展路径及可能优势

2019年12月，超级文和友公众号发了一篇名为“如果我们不创造，就可以去死了”的推文，文中指出，“我们在废墟收集物件，在大厦里重新建筑、利用收集到的几十万件建筑旧物与日常物品，重新去还原一个完整过去的生活场所、一个消失的生活场所，将一个消失的城市搬进了这近300米的塔楼之中，这个过程近乎奇迹，真实而不凡”。

我们可以从中提炼超级文和友的文化需求与属性：“还原已经在大城市消失的、旧的、日常的生活场所”。

那么该文化属性落在哪儿呢？推文继续写明，“我们坚信美食与文化有着天然的连接，人们通过食物了解一座城市，城市也借由食物表达着自己的性格。在极尽展示长沙市井的同时，我们在超级文和友打造一个充满人文气息的地方”。

这里写的很清晰，在超级文和友看来，美食是用来连接文化理念的，同时美食也可以反映一座城市的风味与性格，所以，美食也是超级文和友文化体验及主客经济连接的一部分。

再从具体门店呈现来看，（超级）文和友通过传统市井风的红铁盆、小铝锅、裸砖墙、四方木桌、铁栅栏、旧二八自行车等旧场景作为文化落地呈现，将特地设计出来的旧文化消费方式交付给顾客。

但此举也有一定的弊端，旧物、旧场景给出的也必定是旧感觉，难免也有顾客认为超级文和友的旧文化太low了，推文也写明，“门口等候客人的摩的师傅经常调侃我们‘又难看又难吃’”。

“难看”是因为旧场景的属性导致，超级文和友在设计上确实与当代审美格格不入，也正是这样的独特性，才让超级文和友成为年轻人的打卡地。

“难吃”可能是个人口味问题，也可能是品牌的问题，在点评上，文和友直接说自己不是一家餐饮公司，在顾客看来，不是餐饮公司，自然也会失去味道上的用心。

我们且将视角回到产品，超级文和友的20道招牌菜涵盖了小龙虾、酸菜鱼、花胶鸡、牛蛙、鲍鱼、濑尿虾、香辣蟹，此外是卤菜、凉菜、汤品、炒菜、小吃、烧烤、酒水饮料等。值得一提的是，广州超级文和友的菜单中加入了一些当地品牌的招牌产品，如竹丝鸡汤、阿婆牛杂、香辣盲公丸等。

我们将长沙超级文和友与广州超级文和友做对比就能发现，广州店是长沙店的升级版，它不仅产品做了调整，就连辣度也做了弱化。

在体验方面，长沙超级文和友的产品还没有外援加入（单看菜单），但在玩法上，顾客可以感受超级文和友设计的从餐饮到美术馆再到民俗的沉浸式玩法，由于从长沙到广州城市属性的不同，开店套路自然也不能照搬，广州的超级文和友还是以餐饮和逛街为主。

1)、从文和友模式到超级文和友模式，文和友集团给餐饮业带来了什么？

在超级文和友之前，文和友还是一个常规的餐饮品牌，餐饮品牌的局限在于：只要自己入局，那么任何一家别的餐饮门店都是自己的竞争对手。就像大众点评和美团即使合并了，但两方也是经常在看谁的流量更多。

关于竞争如何突围，有句话说得很好，“竞争不是在原有的领域把对手挤掉，而是将战场扩大，让更多的顾客进来，让竞争场域内的每个优质品牌都有得赚”。

在当下餐饮业，除了一些头部和网红，大多餐饮品牌基本终身都困于流量难求和竞争难破之局。到了超级文和友的阶段，这时候，超级文和友通过系列品牌集群及独特的文化场景让自己成为了流量洼地，更通过品牌集群设计让自己成为集群的中心。

文和友集团给行业带来的玩法是将竞争变成竞合，让品牌与品牌的单打独斗升级为集群获客。

这时候我们发现了一个事实，之前有海底捞学不会，现在有了超级文和友学不来，其中涵盖了资金、文化设计、文化战略等的逻辑整合。

2)、无论超级文和友是什么，但一定不是小龙虾馆

很多人会思考，（超级）文和友到底是不是餐饮品牌？它是不是文化公司？

在筷玩思维看来，无论答案是什么，但（超级）文和友必定不是一家小龙虾品牌。

从文和友老长沙龙虾馆的菜单看来，小龙虾仅占了菜单不到10%，其余为烧烤、卤菜、炒菜等，我们甚至可以说，文和友是顾客除了吃火锅以外的最佳选择，无论顾客吃什么，无论顾客吃不吃小龙虾，只要吃的不是火锅，那就可以是文和友的目标客群。

我们拿文和友和海底捞做对比，如果是两个人用餐，从菜品比例和可选择性来看，两者大菜的比例是4：1，也就是说即使不算复购，文和友的可消费频次也是海底捞的4倍之多。

3)、文和友是一个消费场景而不是一个消费品类

（超级）文和友涵盖了早餐（广州超级文和友有早茶可以消费）、午餐、晚餐、夜宵，单从场景而言，这就是全天候消费了。在广州超级文和友之后，文和友提供的消费场景已经打破了餐饮业的时段限制。更重要的是，文和友的主菜产品足够多，顾客可以一整天呆在超级文和友的场域中。

从全天候消费这一点来看，西贝、海底捞这类固有场景和固有产品的消费选择是做不到的。

海底捞被火锅定了性，对于非火锅的品类基本入不了海底捞（小吃例外），而文和友是开放的，哪天文和友要是推出小火锅，这在顾客看来也就是和日料店推出寿喜锅是差不多的。

分析到此，我们也就理解了，文和友还真有可能成为餐饮界的迪士尼。

结语

在一味的夸赞之外，我们也得对文和友的文化模式进行合理的梳理，这是存于文和友文化逻辑中的三大问题：

1)、旧文化生命度与新客群衔接问题

文和友不是网红但胜超网红，网红对标的是新消费群体，这类群体最大的特点是喜新厌旧。文和友的旧在于独特，随着门店持续布局也必然带来审美上的疲劳问题，那么文和友该如何持续和新顾客群体发生新的连接？是继续做旧还是突破旧的限制？这是一个难题。

对此，超级文和友在推文也做了回应，“我们并没有去思考这么多问题，只顾着凭借自己的一点想象、创造和勇气带给客人快乐，使其沉浸。人们获得愉悦，我们才得到回馈，社区与社区的文化开始新的生长。”值得反思的是，该回应并没有提及如何做好餐饮本身的问题，而只回答了场景。

2)、迪士尼不是一个愿景结构，而是一个世界观

对于大品牌来说，自己说的每一句话都得算数，迪士尼是一个真的世界观，而不是一个结构，更不是设想，文和友不能喊一句要做什么就完了，还得真正做到这一点。娱乐餐饮和文化餐饮目前还没有哪个品牌做成了，这是挑战也是机会。

3)、跳出餐饮做餐饮的公关问题

不是餐饮公司还能否做好餐饮？答案当然是能，行业已经给了太多的优质答卷。但聪明点来说，在其位谋其事，即使文和友真不把自己当餐饮公司，这也并不值得提倡将之拿出来说。不然一旦落了下势，品牌方在顾客端和市场端都是不讨好的。

回到文首的问题，难道在当下餐饮业就真的不能以纯粹的餐饮思维做餐饮了吗？这个问题有两层指向，如果老板只想做好一家餐厅，那么完全没必要跳出餐饮思维来做，而如果想做成巨头，在当下新餐饮为先的市场下，变化才是核心，这就到了非得跳出餐饮才能做好餐饮的地步了。

所谓的跳出餐饮，并不是不把产品当回事儿，而是要善于从行业、顾客、竞争等的需求和内容来调整自身，最终再落到餐饮层面上。

最后我们再总结下文和友集团辐射的大方向，其有餐饮品类如茶饮、小龙虾、地方小吃、湖南菜、烧烤、面包、酒家等，文化服务方向类如美术馆、博物馆、剧场、酒旅等，此外还有通过线上商城推出的零售产品等，再加上文和友本身的品牌、品类开放度，包括友商非竞争品牌集群等，由此看，未来的文和友集团还真可能长成一类前所未有的新独角兽。

但实际推进如何，还得看市场和顾客的态度以及品牌方的持续运营。

来源：筷玩思维 李三刀