今年年中，站上千亿新台阶的龙湖地产（00960.hk，以下简称“龙湖”），锁定了未来路线的四字方针—稳健、提速。他们要做房地产行业里的长跑者，各项软硬指标，已层层分解到各个业务板块。

其中，商业地产拳头产品“天街”的沉淀，被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。掌门人吴亚军对商业的要求丝毫不保守—到2020年，商业贡献年租金60亿元，开业商场数量要超过40座。

龙湖集团商业地产部总经理李楠接过军令状，她要带头的是三年跨越式成长。她和团队反复测算过，在存量优化，增量崛起后，租金“60亿”这个新高度并没有那么难到达。

“现有的开业天街成长空间还是相当大的，比如调整业态后的北京长楹天街，（租金收入）同比增长了25.7%”迈入收获期的天街系列，给了李楠底气，她的信心还来自于更多的规模与精细化运营红利。

中国的购物中心正处于过剩、洗礼与蜕变的时代。龙湖天街选择的是一条有质量增长的平衡道路，这背后是怎样的思考与商业逻辑？时代周报记者对话李楠和龙湖商业地产多位高管，期望记录在寻找龙湖“第二曲线”的过程中这些棋手的布局与对弈。

“大胆假设，小心求证”

天街扩张计划已按年细分：2017-2019年，龙湖每年将分别开业5座、3座、7座天街，到2020年开业商场总量将超过40座。今年9月，重庆、苏州和杭州三地就各有天街面市。他们至今已在全国开张25个商场，运营总面积达250万平方米。

这是过去很多年里，龙湖并不敢想象的快节奏。

2003年，兜兜转转20多次仍旧无人开发的老重庆客车修理厂地块，迎来了命运转折。吴亚军当起了接盘侠，她考虑“做一个项目，积累一些经验，留一个团队，边走边看。”

这个叫北城天街的项目一战成名，成为“每平方里都能拧出人民币”的商业价值标杆。龙湖复制天街的大步伐并未就此迈开，他们用一个匀速、甚至是保守的速度慢慢加大商业地产份额，没有任何故事高潮。直到2010年，龙湖才带着天街走出重庆，落子成都。彼时，万达广场的小红旗已经插遍了大大小小城市的角落。

2011年，商业地产被上升到龙湖战略高度，成为主航道方向之一。天街系列终于有了折腾的方向—每年销售回款的10%作为上限，用于商业物业投资，原来“散兵游勇”的状态开始体系化。

战略方向是远处的一束光，可被执行的战术运用是到达光的路线，这往往是“大胆假设，小心求证”的试错结果。龙湖守则指引这支队伍：商业地产的道路上从来都是布满荆棘，更需要反复斟酌。

天街定位、布局和资源积累，是过去很多年以及未来很多年，龙湖都会反复研究的课题。他们不愿意走极端，批量规模化的万达路线和精耕细作的大悦城模式都不是龙湖所想。李楠要带着龙湖商业地产找到“有质量增长”中的平衡。

“我们对标了很多公司，希望集各家所长，”欧洲最大的购物中心运营商德国ECE的布局逻辑，给了龙湖启发。龙湖的做法则更加聚焦，他们坚守核心国内一二线城市做网格化精准投资。李楠透露，天街要在重点城市、重点位置站住脚，“只要能够算得过账，未来收益和回报达到预期，一二级市场的项目我们都会考虑。”

国内“十纵十横”的高铁网和城市内部网格化的地铁网，让龙湖找到了更多的机会点。以轨道站点为中心，龙湖的TOD模式（Transit-oriented Development，以公共交通为导向的开发）作为破题之策应运而生。据不完全统计，有超过30座天街已具备了TOD模式的条件和要素。

在下一个千亿时代，TOD模式将为龙湖的发展提供更多的加速度。就在三个月前，龙湖集团首席执行官邵明晓亲自带领李楠在内的高管团队，赴东京拜访东京不动产、日建工作坊，专程交流重庆沙坪坝TOD项目。这个在一条高铁线和三条地铁线交会处的庞然大物，在龙湖内部被视为TOD标杆在打磨。

在李楠看来，今天国内商业地产的竞争，主要是总量上的竞争，但聚焦到每个城市，每个细分区域，真正能够满足需要的商业项目并不多。

总导演与同路人

把方向、谋大局、定政策之余，李楠案头上的第二块重要任务看人、用人。

在天街规模化路上，李楠忙着内外“造血”与“输血”。未来，要从波澜壮阔的发展切换到静水流深的频道，只有把组织的安全度做起来，龙湖商业才可能持续地做大、做强。

李楠会直接督导40个商场总导演。今年以来，龙湖开业商场的总经理们都被赋予了一个新的角色—“总导演”。他们的任务是编制每一家商场的故事脚本，通过一条完整的故事线，把购物中心里的每一个体验、服务、环境串联起来，为消费者提供最好的消费体验感。

李楠坦承，商业规模的提升，带来了运营管理上的挑战，解决之道在于商业一体化平台和商业大数据平台的持续推进。除此，龙湖商业还通过放权，鼓励商场总经理成为“总导演”，让更多创新举措落地。

“在不同业务阶段和生命周期，通过创新保持商场竞争力，这是龙湖强调导演力的要义。”龙湖集团商业地产部副总经理陈琦说，商场要经历起步、爬坡、顶峰、下滑的生命周期，总导演要在顶峰准确预判未来消费趋势，积极调整迎来新爬坡。

龙湖十万平方米以上的商场，运营人员至少配置十五名，尽管人数是同行的两到三倍，但却是经过严谨测算，目的是配合总导演，和租户深度咬合。

“我们把故事想清楚，真正的逻辑是我们在讲一个消费者和我们、和乙方三者发生链接的一个场景，画面要生动清晰。”龙湖杭州两座天街的负责人张建华说，这些年来，龙湖坚持与“同路人”同舟共济的经营之道。

精细化运营也正在考验这家公司的敏捷度。李楠说，龙湖设置打通商业与地产，跨开发、研发、运营等职能的工作坊，深度解读商圈、交通、客群、竞品、商户全方位信息，对商场业态、主力店等精准定位，后续商场按图施工，确保适应未来消费场景。

“现在，龙湖已经将一个商业项目的筹备期从44个月缩短至36个月，体系能力越来越成熟。”张建华介绍说，他们会从所有店铺的专修、进场、开业进行管控，与商家一起倒排计划表，用于跟踪道具、货品甚至单据的整个流程。同时，他们还热衷于前置时间，这保证了他们在每次开业时，基本都能达到一个很高的开业率和招商率。

会员营销与漏斗法则

“经营客流”是龙湖做商业的核心命题，怎么网罗住顾客，是贯穿天街商业运营的一条主线。

龙湖商业正在试图建立，一个相对大众化，有亲和力的标签。他们用八个字概括为“温暖、拥抱、点亮、便捷”。和主题语一样，龙湖天街要做“转念即达的欢乐入口”，这里转念即达关乎布局，欢乐入口则是体验逻辑。

“电商和新零售就像一个漏斗，过滤掉了购物中心的消费人群。”张建华说，漏斗最下面可能是最容易漏下来那部分，但是相对来说也是最廉价的一部分，中间有一部分，上面也还有一部分，购物中心要抓的就是这部分人群，讲的是情感和体验的共鸣，用行话就是“来时有期待，逛时有惊喜，走会有回味。”

“天街正在通过产品的不断创新提纯客群，并和会员一起，构建一个新的商业生活平台。”李楠说，未来人流争夺的最终归属，一定是高黏度核心客群—会员，将客群转化为客人再转化为会员，并培养成忠诚的顾客是天街会员体系一直在走的路径。

今年1月，龙湖商业旗下会员平台“天街CLUB”全新亮相，从功能、生态、服务重新定义会员运营模式，其中地产、物业、商业联动，实现各业务条线的权益联通。

在提炼商业核心亮点，吸引客流上，龙湖天街甚至研究了藏在IP中的运营法则。

今年以来，龙湖商业团队拿到了超级飞侠全中国的独家IP合作版权，与索尼影业的EMOJI主题IP全国合作，还包括眼下正在上海、北京、重庆、成都、杭州、苏州六地天街上演的星球大战主题展。

李楠和她的团队还有很多重要任务要做，“我们坚信，任何一门生意都得深度解读客户，客户图像要清晰化、场景化，所有工作才能有的放矢”。